Публикации из январского номера журнала «Управление персоналом – Украина»

Кадровый резерв: опыт практиков

Редакция обратилась к экспертам из компаний, в которых корпоративные «скамейки запасных» уже сформированы. HR-практики рассказали о том, как системы кадрового резерва в их организациях помогают бизнесам оставаться устойчивыми и менее восприимчивыми к уходу ценных сотрудников и руководителей. 

Анастасия МИЩЕНКО, специалист по персоналу, Международный

автомобильный холдинг «Атлант-М» в Украине

Кадровый резерв – одно из ключевых направлений кадровой политики «Атлант-М». В нашей компании данное направление фокусируется на подготовке резерва:

• ключевых сотрудников (высококомпетентных, профессиональных, «технологичных» менеджеров, которые не только выполняют работу наилучшим образом, но и обучают других);

• дефицитных специалистов (профи узкой специализации, например электриков-диагностов, разработчиков SAP, специалистов управленческого учета), которые в ближайшие несколько лет обеспечат эффективную работу действующих/открывающихся автоцентров.

Потребности нашего бизнеса в кадровом резерве определяют несколько факторов. Во-первых, перспективы развития отрасли. Во-вторых, стратегия бизнеса. В-третьих, цели конкретного предприятия, для которого мы готовим резерв. В-четвертых, фактическая численность резервистов на текущий момент. На сегодняшний день резервисты составляют 10–30 % от общего количества персонала, в зависимости от потребности предприятия и холдинга, а также от рынка.

В кризисные времена все, что происходило в рамках работы с резервом ключевых сотрудников, – это межструктурная, географическая ротация. Если говорить о сегодняшнем дне, потребность холдинга определяется его миссией – захват лидирующих позиций во всех регионах присутствия, что предполагает увеличение действующих мощностей, в т. ч. и по количеству квалифицированных специалистов. В «Атлант-М» функционирует система бюджетирования персонала – это система оптимального планирования кадрового движения и роста сотрудников в соответствии со стратегией развития холдинга.

Для «атлантовцев» существует три возможности быть зачисленным в кадровый резерв:

1. Выдвижение непосредственным руководителем.

2. Самовыдвижение.

3. По итогам прохождения аттестации.

При этом во всех трех случаях мы оцениваем кандидата на соответствие профилю желаемой должности (совокупности личностных и профессиональных компетенций).

Если говорить о профессиональных, то это может быть: профильное образование, доскональное знание продукта, знание ситуации на рынке и документооборота, владение прикладными программами, методами и т. д.

К личностным компетенциям могут относиться: результативность, адаптивность, структурность мышления, выраженная потребность в общении, клиентоориентированность и пр. В зависимости от должности, количество компетенций может колебаться от пяти–семи до 25–30.

Что касается оценки резервистов – до зачисления в резерв, а также в процессе и перед назначением на новую должность мы проводим комплексную оценку силами HR, иногда – совместно с руководителем сотрудника. Для этого используется несколько инструментов: карьерные беседы; интервью по компетенциям; различные тестирования (профильный анализ личности, мотивационные ценности, роли в команде, стратегии поведения в конфликтной ситуации и пр.); аттестации (важны результаты планового оценочного мероприятия, которое проводится раз в три года и направлено на обеспечение адекватного уровня мотивации, повышение квалификации, оптимизации кадрового состава, повышение эффективности труда).

Программы развития участников кадрового резерва очень индивидуальны. Каждый сотрудник, зачисленный в резерв, предварительно проходит комплексную оценку на соответствие профилю должности. В результате HR выделяет ключевые направления для развития и создает подробную индивидуальную программу обучения и развития (на один–три года). Такая программа состоит из микса мероприятий, направленных на приобретение недостающих знаний (как правило, в корпоративном институте «Атлант-М») и развития навыков, личностных компетенций (чаще всего в рамках семинаров и тренингов, прикладных решений).

Ответственный HR систематически отслеживает результаты, ежегодно осуществляя комплексную оценку, ежеквартально проводя карьерные беседы.

Чтобы мотивировать резервистов оставаться в компании и достигать результатов, мы:

• Обеспечиваем карьерные перспективы. У «Атлант-М» закрытый тип кадровой политики, т. е. по всем вакансиям, которые открываются на предприятии, в первую очередь мы проводим внутренний конкурс. В нем может принять участие любой сотрудник, чья кандидатура отвечает базовым требованиям заявки (опыту, образованию, возрасту).

• Повышаем ценность профессионалов на рынке труда, предоставляя возможность работать в развивающейся, инновационной среде с менеджментом высокого уровня, проводя обучающие мероприятия.

• Используем возможности общей мотивационной системы «Атлант-М». С одной стороны, это материальные стимулы (индивидуальные тарифные соглашения, компенсационные пакеты для ключевых сотрудников, призовые профессиональные конкурсы, конкурсы инновационных проектов), с другой – нематериальные (почетные грамоты, значки от совета директоров, корпоративные праздники, командообразующее ежегодное мероприятие «Июнька», корпоративные выезды на обучение за границу для самых ценных работников и специалистов, достигших высоких результатов).

Если говорить об оценке эффективности кадрового резерва, мы используем с этой целью два критерия: это статистика закрытия вакансий работниками из резерва холдинга, а также динамика роста уровня профессиональных и личностных компетенций до и после прохождения индивидуальной программы обучения и развития.

Основная сложность, с которой нашей компании приходится сталкиваться в вопросах построения кадрового резерва, – это удержание ключевых и дефицитных сотрудников в кризисные и посткризисные времена, когда возможности карьерного роста минимальны. Тогда мы делаем упор на горизонтальное развитие (делегирование полномочий, перемещение, ротацию) и на повышение ценности наших работников как профессионалов благодаря возможностям обучения и развития.

Плюсов от наличия кадрового резерва для компании достаточно много. К примеру, процент закрытия вакансий руководящих позиций внутренними кандидатами сегодня составляет 95 %.

Что же получает холдинг или конкретный отдел, когда на руководящую должность приходит внутренний кандидат? Сразу несколько преимуществ:

• Сотрудник готов эффективно выполнять свои функции с первого дня, его не нужно адаптировать (от трех месяцев до полугода), он уже знает как специфику продукта и рынка, так и всю техническую, документальную часть ведения бизнеса.

• Человек становится еще более лояльным, преданным и благодарным компании за предоставленные возможности, признание. Проявляет вовлеченность и вовлекает своих коллег. Поддерживает и развивает корпоративную культуру.

• Высвобождается время закрытия вакансии (на руководящие позиции в среднем уходит один–три месяца). Нет «кадровой дыры», негативно сказывающейся на финансовых показателях.

Александр КУЧЕРЕНКО, директор по управлению персоналом ДТЭК

Евгений БОНДАРЕНКО, руководитель департамента по развитию персонала ДТЭК

Программа «Кадровый резерв» начала реализовываться в компании ДТЭК с 2006 г. Цели, которые мы ставили перед собой на момент формирования пула резервистов, остаются актуальными и сейчас. Это, прежде всего, обеспечение компании резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией. Вместе с тем мы, безусловно, заинтересованы в удержании и развитии талантливых руководителей – ведь это профессионалы, знающие малейшие нюансы бизнеса ДТЭК.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв несколько отличаются в зависимости от типа резерва. Так, мы выделяем кадровый резерв корпоративного центра и кадровый резерв производственных предприятий. Общим требованием к кандидатам является опыт работы в компании от одного года. Не менее значимы также результаты оценки деятельности,

которую раз в год проходят все сотрудники ДТЭК. И, безусловно, при принятии решения относительно зачисления специалиста в пул резервистов учитывается его мотивация к росту и способности к развитию.

Главным инструментом оценки кандидатов в резерв является Центр оценки, который проводят эксперты отдела по управлению кадровым резервом. Этот экспресс-метод оценки, основанный на наблюдении за поведением оцениваемых при выполнении специальных заданий, направлен на выявление сильных и слабых сторон по компетенциям ДТЭК. По итогам процедуры принимается решение о том, готов ли

номинант к участию в программе.

В компании ведется планомерная и системная работа по развитию участников кадрового резерва. По результатам ежегодной оценки деятельности для каждого из сотрудников составляется индивидуальный план развития, который предусматривает обучение по одной профессиональной программе, а также прохождение тренинга по развитию одной из корпоративных компетенций. Кроме того, ДТЭК предлагает широкий выбор электронных курсов, пройти которые резервист может на рабочем месте в любое удобное для него время. Особый статус имеет программа «Энергия Знаний», разработанная специально для ДТЭК, в рамках которой резервисты обучаются у профессорского состава Киево-Могилянской Бизнес-Школы, проходят стажировки на предприятиях Европы, работают над дипломными проектами. В ходе программы осуществляется контроль успеваемости резервистов. По завершении обучения (1,5 года) участники программы защищают актуальный для бизнеса компании дипломный проект перед топ-менеджментом. В процессе обучения для резервистов также организовываются коучинг-сессии, проводится процедура оценки по методу «360 градусов», позволяющая отследить их развитие. В случае успешного прохождения программы, ее участникам присваивается степень MBA. Для специалистов и рабочих, состоящих в кадровом резерве производственных предприятий, предусмотрены тренинги по производственному менеджменту. Все тренинги по компетенциям проводятся при участии Института внутренних тренеров ДТЭК.

Необходимо отметить: еще при отборе номинанта в кадровый резерв – прохождении Центра оценки – анализируется его мотивация к обучению и развитию,

что является одним из ключевых условий для участия в программе. Резервисты – это не только сотрудники с потенциалом к развитию, но и, безусловно, высокомотивированные профессионалы, стремящиеся к достижению лучших результатов и амбициозных целей. Дополнительным стимулом к обучению и развитию в рамках программы является также востребованность резервистов – в случае появления вакантной позиции в структуре компании они рассматриваются в первую очередь. Для многих кадровый резерв служит определенным трамплином к дальнейшему участию в программе «Топ-50» – пуле преемников на ключевые позиции ДТЭК.

Об эффективности программы кадрового резерва свидетельствуют следующие результаты бенчмаркинга Центра исследований и аналитики Amplua Insights. Прежде всего, это процент закрываемости управленческих позиций внутренними кандидатами. В ДТЭК по состоянию на октябрь 2011 г. эта цифра составила 69 % в корпоративном центре и 87 % на производственных предприятиях. Также стоит сопоставить процент текучести резервистов – в ДТЭК он равняется 5,14 %, в то время как в среднем по Украине этот показатель достигает 8,5 %, России – 18,5 %. Как видите, цифры говорят сами за себя.

Чтобы прочесть все комментарии экспертов на данную тему, перейдите по ссылке http://www.hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/397-2011-12-14-10-55-02

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь к Виктории Гараниной (vg@hrd.com.ua, 044 451 61 45), или зайдите на сайт www.hrd.com.ua.