Как ни парадоксально это звучит, но конфликты в трудовом коллективе могут быть не только деструктивными — приводить к снижению личностной удовлетворенности, межличностного сотрудничества и эффективности всей организации труда, но и конструктивными: иногда способствовать повышению эффективности производства. Роль и тип конфликта, в основном, зависят от того, насколько эффективно им управляют с учетом знаний причин, этапов и механизмов разрешения кризисных ситуаций. Люди вступают в противостояние, чтобы получить материальные, социальные или духовные ценности. Вероятность конфликта возрастает по мере развития и расширения организации: увеличения числа персонала, появления новых руководящих должностей. Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто становятся причинами конфликтов. А конфликтогеном выступают слова, действия или бездействие, довольно часто — слухи. Как правило, слухи — это проявление кризиса в компании. Например, в коллективе начали говорить о том, что зарплату будут задерживать. На этой стадии глава фирмы или топ-менеджер могут рассказать хотя бы частичную правду о финансовом положении. Тогда конфликт разрешится на уровне проблемной ситуации. Если же руководство никак не реагирует на слухи, а сотрудники увольняются или, не таясь, читают объявления о вакансиях — это уже предконфликтная ситуация. Конфликт не возникает на пустом месте. И если на предконфликтной стадии можно предупредить конфликт, обсудив происходящее, то острый конфликт разрешить гораздо сложнее. Разгорание, как правило, начинается с инцидента: не вовремя сказанное слово, или действие воспринимаются как повод к войне. В таких случаях, как правило, говорят, что чаша терпения переполнилась.

Следующий этап — эскалация, когда возрастает эмоциональное напряжение и формируется образ врага. И если раньше интересы конфликтующих сторон могли сосуществовать, то на этапе эскалации это уже невозможно. При возникновении конфликтных ситуаций психологи советуют, как правило, не предотвращать конфликт, а дать ему произойти именно на стадии открытого противодействия. Именно на этом этапе вскрываются проблемы и противоречия, накопившиеся в компании. Правда, потом тяжело приводить людей в рабочее состояние. Во многих случаях целесообразнее все-таки распознать предконфликтные ситуации и разрешать противоречия, пока эмоции не захлестнули людей и возможен открытый конструктивный разговор.

Но после вспышки конфликта, как и при любом другом процессе взаимодействия между людьми, наступает его затухание — сбалансированное противодействие. Обычно одна из сторон (или обе) приходят к осознанию необходимости договориться. Это фаза завершения конфликта. Выходы из конфликтных ситуаций бывают различными: уход (можно сделать вид, например, что ничего не произошло), избегание, уступки, компромисс и сотрудничество. Считается, что компромисс — оптимальный вариант. На самом деле это не всегда приемлемая стратегия, потому что интересы обеих сторон удовлетворяются лишь частично. Такая ситуация устраивает не всех, поэтому «боевые действия» могут возобновиться в любой момент.

Порой необходимо инициировать конфликтную ситуацию, при которой работники могли бы открыто высказывать и анализировать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые. Это сделает процесс принятия группового решения более эффективным. Помимо всего, такая ситуация дает возможность выразить мысли и чувства, тем самым удовлетворяя личные потребности в уважении и власти. На наш взгляд, идеальным вариантом разрешения конфликтов является стратегия сотрудничества, при которой каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, но при этом ищет такой вариант, при котором интересы противоположной стороны тоже были бы удовлетворены