Все (или почти все) руководители знают: для того чтобы мотивировать сотрудника к труду, ему нужно обеспечить достойный компенсационный пакет, состоящий из:
· постоянной (базовой) части,
· переменной части,
· соцпакета.
Большинство руководителей знают или догадываются, что система вознаграждения действительно мотивирует сотрудника работать эффективно, только в том случае, если:
· Базовая часть вознаграждения завязана на ценность позиции, которую занимает сотрудник в иерархии организации, и степень соответствия конкретного человека требованиям позиции (т.е. на систему грейдов).
· Переменная часть — на результативность труда сотрудника.
· Соцпакет — на систему грейдов с учетом системы приоритетных категорий сотрудников, а также региональной и функциональной специфики их труда.
· Все эти составляющие учитывают особенности местного рынка труда и средний уровень зарплат по рынку.
Директор по персоналу проведет аудит действующей компенсационной политики компании.
· Провожу аудит действующей компенсационной политики компании и оцениваю ее эффективность на данном этапе развития организации.
· Анализирую и структурирую кадровый состав организации, разделяю персонал на категории, для каждой из категорий определяею специфические «настройки» вознаграждения (с учетом особенностей деятельности сотрудников).
· Разрабатываю компенсационную политику в соответствии с кадровой и бизнес-стратегией организации.
· Разрабатываю инструменты внедрения новой системы вознаграждения, совместно с менеджментом компании планирую и провожу и индоктринационные и PR-мероприятия.
Осуществляю контроль над внедрением, провожу анализ мотивирующего эффекта.
Многие руководители упускают из виду, а некоторые даже не догадываются, что мотивирующий эффект от системы вознаграждения может быть выше, а расходы организации на оплату труда сотрудников — ниже, если соблюсти несколько важных условий:
· Все мотивационные инструменты должны быть согласованы между собой. В противном случае не исключена ситуация, когда за один и тот же результат сотрудник дважды получит доход в рамках разных систем вознаграждения или не получит ни разу.
· Для различных категорий персонала (в зависимости от иерархии, функциональной и региональной специфики и т.п.) использование и «настройка» всех инструментов мотивации должны быть различны, а в ряде случаев диаметрально противоположны. Сложность работы и высокая ответственность руководителя не может быть учтена в мотивационной схеме, рассчитанной на линейных специалистов, и наоборот.
· Компенсационная политика должна быть прозрачной и восприниматься как справедливая для любого сотрудника организации. Разница в вознаграждении разных категорий сотрудников должна опираться на объективные и неоспоримые различия между ними: различный уровень ответственности, разные условия труда и т.п.
· Общие принципы распределения вознаграждения должны быть доведены до всего персонала компании в целом, а индивидуальная схема мотивации — персонально до каждого сотрудника в отдельности.
